Broken squares

Esta dinámica sirve para explicar el por qué es tan importante el trabajar en equipo y enfocarse en un objetivo en común.

El objetivo del juego se cumple cuando el equipo completo trabaja en juntar los fragmentos, si uno de los miembros no completa su cuadrado, la meta no se cumple.

Materiales

• 1 sobre con piezas de un cuadrado por cada participante

Instrucciones

• A cada participante se entrega un sobre cerrado con partes de un cuadrado, las partes deben ser de distintos cuadrados, la figura muestra como se deben armar los sobres, los que deben ser etiquetados con una letra A, B, C, D, E y F.

• El equipo tiene 10 minutos para armar los cuadrados, no se permite hablar,
• Cada participante debe tener un cuadrado armado al final.

Reflexiones

Plantear las siguientes preguntas después del juego:

• ¿Cómo se sintieron después del ejercicio?
• ¿Cuáles son sus observaciones?
• ¿Qué obstáculos tuvieron que enfrentar?
• ¿Qué ayudo a alcanzar el objetivo más rápido?
• ¿Qué les gustaría compartir al respecto?

EventStorming

Exploración y modelado colaborativo de workshop de dominios de negocio, permitiendo a quienes participan en el taller, llegar a un entendimiento del sistema en cuestión.

Materiales

• Pared recta larga,
• Rollo de papel,
• Post-it de colores: 
• 100 naranja, 
• 50 azules, 
• 30 rosa, 
• 20 amarillos, 
• 20 verdes, 
• 20 lila, 
• 20 fucsia.
• Marcadores
• Timer
• 4 a 8 participantes (que dominen el negocio)
• 1 facilitador
• Mapa con simbología de lo que representan los post-it

Instrucciones

Disponer el rollo de papel en la muralla, dejar disponibles los post-it y marcadores:

El mapa de simbología debe indicar lo relacionado a lo que representa cada color:

• naranja, "evento" de dominio, se especifica en tiempo pasado "<sujeto> <verbo>",
• amarillo, "usuario" del sistema, persona que representa un rol en el dominio,
• rosa, "sistema" (no actores humanos) que juega un rol en el sistema,
• azul, "comando", acción que se realiza en el sistema, se especifican en tiempo presente,
• lila, "regla", "siempre que <evento[s]> entonces <comando[s]>", decisión de negocio, 
• verde, "variables", información necesaria para tomar una decisión, 
• fucsia, "puntos de atención", representan problemas, riesgos, entre otros.

Paso 1: Exploración caótica (25 minutos) 

El facilitador solicita a los participantes escribir los "eventos" relevantes del negocio en post-it naranjas, uno por cada post-it, en tiempo pasado, y ponerlos en orden cronológico sobre la muralla:

Paso 2: Reforzando la línea de tiempo (15 minutos)  

Pedir a los participantes realizar los movimientos necesarios para que el flujo de "eventos" sea coherente de principio a fin, en este punto remarcar eventos pivotes (que destacan sobre otros):

Y además destacar swinlanes, para resaltar los "eventos" que suceden más o menos en paralelo:

Paso 3: Identificado Personas y Sistemas

Pedir a los participantes que identifiquen los "usuarios" (post-it amarillos) y  "sistemas" (post-it rosa) que interactúan  con los "eventos" del dominio (10 minutos)

Pedir a los participantes que identifiquen los "comandos" (post-it azules) e interacciones que se gatillan en el dominio y los plasmen en el modelo (10 minutos), 

En la imagen anterior se visualiza que un "comando" viene de un usuario, pero también puede venir de una "regla" (post-it lila) en forma automática, o:

Ser gatillado desde una "regla" (post-it lila) por un "usuario" (post-it amarillo), convirtiéndose el "comando" en una decisión de negocio: 

Las decisiones se pueden tomar en base a "variables" (post-it verdes), estas también se deben mostrar en el modelo (10 minutos):

Paso 4: Recorrido Explícito

Ahora es el momento de validar el modelo (20 minutos), se elige un narrador que trate de contar la historia completa al resto, desde izquierda a derecha. Los participantes pueden apoyar al narrador eventualmente para corregir y avanzar en la línea de tiempo y dar más claridad al flujo.

Ante preguntas que no se puedan responder, algo no parezca corresponder o problema a investigar se representa el "punto de atención" en un post-it fucsia:

Identificadas las distintas componentes del modelo podemos visualizar que uno más "eventos" pueden venir:

• Desde una acción (comando) gatillada por un usuario,
• Desde un sistema externo,
• Desde un evento activado por un timer,
• Como consecuencia de una regla gatillada por otro evento

Al finalizar el cuarto paso, tendremos un modelo de negocio descompuesto en procesos en términos sencillos comprensibles tanto para stakeholders técnicos como los que no lo son.

Conclusiones:

• Ayuda a que una cantidad importante de conocimientos salgan a la superficie, que de otro modo se quedarían enterrados entre individuos y equipos,
• Se apoya en el aprendizaje en grupo, y es una forma divertida de integrar los equipos de producto y desarrollo,
• Usando una pared grande y post-its, un equipo puede esbozar el diagrama de diseño de un sistema en unas pocas horas, 
• Permite introducir patrones de forma menos abstracta y sumergirte de pleno en el mundo del Domain Driven Design,
• Al contrario de técnicas de modelado más formales, como UML, la comunicación y discusión son los resultados más valiosos que salen de este ejercicio,
• Lo anterior no implica que los equipos no puedan mantener los resultados del workshop en forma de diagramas u otros artefactos

Pasado, presente y futuro

El objetivo de esta técnica es que los participantes compartan en una breve historia, la síntesis de lo que ocurrió en el pasado, en que estado se encuentran hoy, y que es lo que esperan del futuro expresándose a través de imágenes con respecto a un tema en particular.

Materiales

• Fotos de revistas, story cubes o mazo de points of you

Instrucciones

• Esparcir las imágenes en la mesa
• Indicar el tema para compartir, p.e. trabajo del equipo
• Pedir a cada participante que observe las imágenes, y tome una que represente el pasado, otra la situación actual y otra lo que espera del futuro, y las ponga a su lado en la mesa,
• Esperar a que todos tengan sus imágenes, y pedir que cuenten en forma de historia lo que representan las tres imágenes.
• Después que terminen todas las historias consultar a cada participante que sintió al escuchar las historias de sus compañeros.

Si utilizas fotos, anota en la misma imagen el concepto que representa, los conceptos que puedes utilizar son los siguientes:

Perdón, Excusas, Generosidad, Muerte, Devoción, Comunicación, Liderazgo, Todo es posible, A tiempo, Éxito, Dificultad, Riesgo, Confianza, Resultados, Casi, Soluciones, Carga, Persistencia, Meta, Iniciativa, Comienzo, Solo, Deber ser, Miedo, Conciencia, Creencia, Intuición, Vocación, Hacer, Mediocridad, Simplemente ser, Atascado, Puntos de vista, Juntos, Plenitud, Gratitud, Elección, Aprendizaje, Juicio, Creatividad, Autocompasión, Descuido, Oportunidades, Autenticidad, Hábitos, Culpa, Dependencia, Fracaso, Reflejo, Claridad, Ahora, Pasión, Equilibrio, Libertad, Intimidad, Dolor, Alegría, Innovación, Ego, Contundente, Pausa, Amor, Enfoque, Alineación, Viaje.

Conociéndonos

La confianza y el compañerismo entre las personas va creciendo a medida que se va revelando entre ellos información de los mismos. Basado en el modelo cuadrante integral de Ken Wilber esta actividad de conexión permite a los participantes conocer más de sus compañeros.

Materiales

• Mazo con frases para completar

Instrucciones

• Distribuir las cartas como los cuadrantes de la figura,
• Cada participante toma una carta de cada cuadrante,
• Se forman parejas, y durante 5 minutos la personas por turno completan las frases y las comentan a su compañero,
• Finalizados los turnos, cada uno comenta al resto, la experiencia del ejercicio.

Frases para completar

Experiencia

• Mi carácter es...
• Como persona soy...
• Como vecino soy...
• Como hijo soy...
• En lo profesional soy...

Conducta

• En eventos sociales me gusta...
• Mi deporte favorito es...
• Mi música favorita es...
• Mi postre favorito es...
• Mi comida favorita es...

Social

• En el trabajo me conocen por...
• En mi barrio me conocen por...
• Mi sobrenombre es...
• Mis amigos dicen de mí...
• Mis compañeros de trabajo dicen de mí...

Cultural

• La religión es...
• La política es...
• Los países desarrollados son...
• Los países subdesarrollados son...
• La gente de mi país es...

Preguntas poderosas

Las preguntas tienen mejores chances que los consejos en el generar cambios , tienen el poder de hacernos pensar.

A continuación consejos, para mejorar tus preguntas:

Preguntas cerradas

Permiten una cantidad limitada de respuestas, generalmente su respuesta es un Sí o un No

Técnica: anteponer la palabra "qué" o "cómo" para convertirla en abierta.

Preguntas orientadas a la solución

Son consejos encerrados en signos de preguntas, atentan contra la confianza y limitan al cliente.

Técnica:  identifica que es aquello que dijo tu cliente que despertó tu curiosidad, y pregunta acerca de ello en vez de suponer cual es el problema.

Preguntas de la verdad

Revela los secretos del universo para todos tus clientes

Técnica: evitar las preguntas de este tipo, la conversación pierde su inercia, reemplazar por frases como "cuéntame más al respecto", "profundiza más acerca de eso", "dijiste que...por favor amplia"

Preguntas laberínticas

Tipo especial de pregunta de la verdad

Técnica: se cae en esto cuando se pregunta y aún se esta pensando en que preguntar, evita sentirte intimidado por los silencios, ya  que estos pueden darte paso a la reflexión.

Preguntas interpretativas

Basadas en nuestra interpretación de lo que dice el cliente.

Técnica: evitarlas

Preguntas retóricas

Declaraciones en forma de pregunta de tu propia opinión de la situación.

Técnica: evitarlas, cambio de actitud hacia el cliente.

Preguntas tendenciosa

Empuja al cliente a una respuesta determinada

Técnica: agregar varias opciones al final de la pregunta

Omitir las interrupciones
Técnica: restaurar el foco.

Preguntas ¿Por qué?
Pone al cliente en una posición defensiva
Técnica: reemplaza el ¿Por qué? por un ¿Qué?, pedir "intenciones" en lugar de "razones".

Design sprint

Proceso de cinco días creado por Google Ventures que sirve para resolver las preguntas críticas de un producto utilizando diseño, prototipado y evaluación de ideas con usuarios finales.

En los cinco días, se acorta el ciclo de análisis y el equipo de trabajo entiende más rápido si vale la pena trabajar en una idea antes de comenzar a desarrollar una versión mínima de producto.

Las sesiones son colaborativas, y se invita a estas sesiones a tantos perfiles como sea posible, incluyendo diseñadores, programadores, expertos en negocio o en procesos, las sesiones son facilitadas por un rol denominado sprintmaster.

Las etapas del proceso son:

Día 1. Entender, a través de discusiones estructuradas, se invita a expertos para que compartan su conocimiento sobre el problema con el equipo, se define el objetivo y crea un mapa del reto con su meta.

Día 2. Bocetear, enfocarse individualmente en buscar ideas ya existentes, se comienzan a mezclar y a mejorar, se plasman en bocetos en papel. Se definen los usuarios del proceso que probarán la solución al final del proceso.

Día 3. Decidir, se revisan y analizan las propuestas de solución del día anterior, el equipo decide mediante votación silenciosa cuáles resuelven mejor el objetivo, se toman los bocetos ganadores y  combinan para crear un storyboard: un plan paso a paso para la construcción del prototipo.

Día 4. Prototipar, el equipo crea una versión simple de la solución para el usuario final, y se crea una pauta de evaluación del producto.

Día 5. Validar, se realizan entrevistas con los usuarios del proceso, para que el equipo pueda obtener el feedback al observar a los usuarios utilizando el producto, y así evaluar la utilidad de la solución o buscar otra idea.

A continuación un ejercicio corto, que simula un proceso de design sprint para tener una idea de como funciona en la práctica:

Materiales

• 1 hoja de prototipo por equipo,
• 1 set de puntuación adhesiva
• Marcadores

Instrucciones

Preparación

• Se arman los equipos, 
• Se designa un rol de sprint master por equipo, para facilitar las sesiones,
• Se designa un rol resolutor por equipo, con poder para tomar decisiones de negocio,
• Se designa un anfitrión por equipo para presentar el producto en el día final,
• Se comunica al equipo que deben trabajar en una aplicación móvil que permita al usuario encontrar a su perro ideal para efectos de adopción.

Proceso

Día 1: Entender (5 minutos)

Se entrega a cada equipo una hoja en blanco, cada equipo debe llegar al entendimiento del problema y dibujar en forma colectiva un mapa con el objetivo y su meta 

Día 2: Bocetear (5 minutos): 

Se entrega a cada participante una hoja en blanco, en silencio, cada participante hace un boceto de su solución individual, la idea es no copiarse, ni discutir.

Día 3: Decidir (5 minutos)

Cada participante presenta su solución al resto del equipo, se revisan y analizan las propuestas. Se entrega a cada integrante 3 puntos adhesivos, e insta a que cada uno vote por las propuestas que a su criterio resuelvan mejor el objetivo, si no hay consenso o problemas en las votaciones la persona con el rol de resolutor debe resolver el conflicto.  

Día 4: Prototipar (5 minutos)

Se entregan a cada equipo una hoja de prototipo, parte del equipo se dedica a prototipar la solución tomando lo mejor de las propuestas con mayor votación, y la otra parte se dedica a redactar la pauta de evaluación del producto que serán las características que se evaluarán con los usuarios.

Día 5: Validar (5 minutos)

Cada anfitrión de equipo presenta su solución a los usuarios, se aplica la pauta de evaluación, y luego en conjunto se evalúa si la propuesta satisface o no lo que se requiere.

La torre más alta

Trabajo en equipo y colaboración son componentes esenciales de los equipos efectivos, en este ejercicio los participantes se organizarán para construir la torre más alta.

Materiales

• Bloques o cartas para las torres
• Timer
• Papel 
• Lápiz

Instrucciones

• Armar 2 equipos con al menos 3 personas cada uno,
• Dividir los bloques y entregarlos a los equipos,
• En cada ronda de dos minutos y medio, los equipos deben armar la torre más alta que puedan

Dar inicio al ejercicio con las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se ven las personas cuando trabajan juntas en forma efectiva?,
• ¿Como se sienten las personas cuando trabajan juntas en forma efectiva?

Primera ronda 

En esta ronda no se permite la comunicación verbal ni escrita entre los participantes. Finalizado el tiempo se registra la altura de la torre y se plantean las siguientes preguntas:

• ¿Qué tan satisfechos están con los resultados?,
• ¿Cómo impacta la falta de comunicación en la efectividad del equipo?,
• ¿Cómo se organizaron para alcanzar el objetivo? ¿individual ó equipo?,
• ¿Cómo podrían haberlo hecho mejor?

Segunda ronda

Ahora, los participantes pueden comunicarse. Finalizado el tiempo se registra la altura de la torre y se plantean las siguientes preguntas:

• ¿Cuán satisfechos con los resultados terminaron esta vez?,
• ¿Qué hicieron distinto para alcanzar el objetivo?,
• ¿Qué notaron en los niveles de cooperación y energía durante esta ronda?,
• ¿Qué podría hacer tu equipo para ser más efectivo?

Ronda final

Armar un gran equipo con todos los participantes, juntar los materiales y el conocimiento colectivo de las rondas anteriores, comparar los resultados con las rondas anteriores. Debatir con respecto a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se organizaron esta vez como equipo?,
• ¿Cómo utilizaron la ventaja de ser un equipo más grande, con más conocimiento y experiencia?,
• ¿Fueron más exitosos como equipo grande o como equipo pequeño?,
• ¿Qué aprendieron del trabajo efectivo?

La pizza de los valores

Esta dinámica se basa en la metáfora de confección de una pizza, se indica que la masa representa al equipo, ya que es un elemento clave de la pizza y los ingredientes, sus valores, debido a que no todas las personas son iguales y la cantidad varía de persona a persona

Materiales

• 1 hoja con pizza e ingredientes (por equipo),
• Marcadores de colores

Instrucciones

• Armar equipos y entregar una hoja de pizza a cada uno,
• Cada equipo debe poner un nombre a su pizza,
• Por 5 minutos, cada equipo asocia a los ingrediente nombres de valores del equipo,
• Los ingredientes que no se usan se tarjan con el marcador, 
• Los ingredientes se dibujan en la pizza, 
• Pedir a los equipos, que aterricen los valores a comportamientos concretos y no generalicen, p.e. si el valor es "respeto", entonces decir nos "nos respetamos cuando..." 
• Pedir a cada equipo que presente su pizza con sus ingredientes como una receta con sus pasos, p.e. "Nuestra pizza de .... tiene los siguientes ingredientes...."

Reflexiones

• ¿Cuál es el ingrediente favorito de tu pizza?, ¿Qué hace que sea el favorito?
• ¿Piensas que tu pizza es perfecta?, ¿Qué la hace perfecta?
• ¿Qué ingrediente piensan que le falta a la pizza?
• ¿Qué harías para que tu pizza nunca perdiera su rico sabor?
• ¿Qué ingredientes les interesaría incluir a futuro?
• ¿Cómo ayudarías a que los demás mejoraran su pizza?

Daily sync

El objetivo de esta reunión es facilitar la transferencia de información y la colaboración intraequipos para aumentar su productividad, al poner de manifiesto puntos en que se pueden ayudar unos a otros, a continuación una dinámica de como se puede facilitar.

Materiales

• Pizarra,
• Marcadores,
• Post-it

Instrucciones

• Pedir que las personas que vienen de la misma célula se agrupen,
• Pedir que se que se junten 2 grupos de células que no tengan mucho contacto,
• Mencionar el objetivo de la daily sync y mencionar las 4 preguntas que se tocan en la reunión:
1. ¿Qué ha hecho tu equipo desde la última reunión?,
2. ¿Qué va a hacer tu equipo hasta la próxima reunión?,
3. ¿Tiene tu equipo algún impedimento?
4. ¿Tienes algo que nos afecte a todos?
• Por cinco minutos pedir que cada grupo comparta, ¿Qué hace la célula? (como introducción) y las preguntas 1 y 2:
• ¿Qué ha hecho tu equipo desde la última reunión?,
• ¿Qué va a hacer tu equipo hasta la próxima reunión?
• Cada célula finalizado el tiempo debe:
• Hacer la introducción del equipo contrario,
• Responder las 2 preguntas en nombre del equipo contrario
• Hacer un ronda con la pregunta 3, ¿Tiene tu equipo algún impedimento?, durante 3 minutos anotar los dolores en post-it con el nombre de la célula, finalizado el tiempo pegar los post-it en la pizarra,
• Hacer una ronda con la pregunta 4, ¿Tienes algo que nos afecte a todos?, indicar en voz alta, anotar en post-it si se menciona algo al respecto.

Debate

• Someter a votaciones los dolores con dotvoting, 
• Definir plan de acción para cada dolor, anotarlo en post-it y pegarlo al costado,
• En el caso de que no se pueda hacer algo, el tema se aparta para ser escalado

Meddlers: estructura organizacional

Muchos equipos operan en el contexto de una organización compleja, y por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación, el lugar de trabajo es una red.

Algunas sugerencias de crecimiento fractal en base a autorganización de equipos podemos encontrar lo siguiente:

• Dejar que la gente se organice en equipos,
• Dar limitaciones: diversidad, tamaño, duración del equipo, etc,
• Contratar a especialistas generalizados,
• Promover el liderazgo informal,
• Organizar unidades que proporcionen valor a otros

Este ejercicio del framework de Management 3.0, permite visualizar y debatir acerca de cambios estructurales de una organización.

Materiales

• Meddlers

Reglas

• Equipos pequeños (5 más/menos 2 integrantes),
• Equipos cross funcionales mejor que funcionales,
• Perfiles “T”(especialidad + generalización),
• Unidades de valor (escala proporcionando servicios),
• Un equipo funcional contiene personas con el mismo rol,
• Un equipo cross tiene personas con distintos roles,
• Para conectar los equipos, visualizar la colaboración entre uno y otro,
• Los jugadores pueden desviarse de las reglas y plantear las restricciones como gusten, en tanto expliquen los beneficios y riesgos involucrados.

Instrucciones

Primera ronda: 

Diseña una unidad de negocio de 10 personas trabajando para un cliente / un proyecto

Segunda ronda:

Haz crecer tu unidad hasta 18 personas, que están trabajando en 2 grandes proyectos para un cliente

Tercera ronda

Tu unidad llevará ahora 5 pequeños proyectos al mismo tiempo para tres clientes, con el mismo número de personas

Cuarta ronda
Cambia tu unidad de negocio para que ahora construya una plataforma común para todos los proyectos

Pelota preguntona

Buena forma de cerrar la sesión con movimiento y dar a la gente la oportunidad de compartir y obtener feedback.

Materiales

• Una pelota de soft
• Preguntas de cierre de sesión:
• Una palabra que describa la sesión,
• Lo que esperas en la próxima sesión

Instrucciones

• Pedir a los participantes que se pongan de pie y formen un círculo,
• Decir que la pelota es el token hablador (pelota preguntona), la pelota debe circular entre los participantes, 
• En el momento que el participante tiene la pelota en sus manos debe responder a la pregunta de cierre de la sesión.

Conoce a un extraño

Para crear una conexión personal con alguien desconocido al inicio de una sesión y generar confianza entre los participantes.

Materiales

• 1 hoja blanca por participante,
• marcadores,
• pizarra

Instrucciones

• Escribir en la pizarra las siguientes palabras:
• Mi nombre,
• Empresa donde trabajo,
• Mi título o cargo,
• Mi postre favorito,
• Mi habilidad
• Armar parejas, y pedir que durante 5 minutos cada participante cree un cartel del compañero con la información que se indica en la pizarra, y de la conversación que surja entre ambos,
• Antes de partir la sesión pedir a los participantes que se presenten con la información del cartel creado por su compañero.

Storytelling en el lugar de trabajo

Amamos las historias, nos encanta escucharlas y contarlas, esta necesidad viene de nuestra naturaleza, las primeras historias fueron contadas por nuestros ancestros y fueron plasmadas en las época de las cavernas.

Los sprints son cortos espacios de tiempo vividos por un equipo, por lo que cada sprint tiene su propia historia, con altos y bajos, emociones positivas y negativas de sus personajes. Cuando fijas el escenario en una retrospectiva como facilitador, lo que intentas es conectar al equipo a un nivel emocional.

Aplicaciones de la técnica de storytelling en las retrospectivas las puedes ver en:

• Línea de Tiempo con story cubes,
• Metáforas con Legos,
• Metáforas con Fotografías

Tips de refinamiento

Esta reunión, no oficial de scrum, tiene como objetivo, presentar los próximos ítemes de backlog al equipo que van a entrar tanto para el siguiente sprint como para los 2 ó 3 próximos y discutir aspectos sobre ellos. 

El refinamiento aunque no es una de las reuniones oficiales de Scrum, si se dice que el 10% del sprint debería dedicarse a esta actividad:

"El refinamiento (refinement) del product backlog es el acto de añadir detalle, estimaciones y

orden a los elementos esta lista. Se trata de un proceso continuo, en el cual el product owner y el equipo revisan los detalles de las  historias del product backlog. El equipo decide cómo y cuándo se hace el refinamiento, el que usualmente no consume más del 10% de la capacidad del equipo, sin embargo, las historias pueden ser actualizadas en cualquier momento por el product owner."

A continuación, para preparación del evento tener en cuenta:

• Enviar cita a los involucrados con el objetivo de la reunión, timebox, lugar, fecha, hora,
• Asegurarse de tener los materiales (post-it, sharpies, marcador de pizarra),
• Preparar la sala 5 a 10 minutos antes (sillas, espacio, proyector),
• Definición de la cantidad esperada de historias a refinar en la sesión agendada,
• Definición tentativa de las historias de usuario que se tomarán en el siguiente sprint,
• Nombrar las historias tentativas que vendrán en el siguiente y sub-siguiente sprint

Durante al evento:

• Mantener foco, incorporar acuerdos de trabajo para ello (no smartphone, no labtop, breaks, evitar que personas acaparen la reunión),
• Acotar tiempo de revisión por historia, asignar un tiempo fijo  (p.e.  para refinamiento de una hora, si se requiere revisar 3 historias, se asignan 20 minutos por historia)
• Chequear las 3cs (Card, Conversation, Confirmation), la historia debe estar escrita (papel ó digital), lo escrito debe generar conversación coherente, los criterios de aceptación deben estar definidos,
• Chequear criterio INVEST, que los miembros del equipo mencionen en que parte de la historia cumple con los criterios, por ejemplo, ver que es negociable (a través de los CA) o como la podríamos testear,
• Identificar los riesgos e impedimentos, indagar como afrontar la historia, dependencias, que nos impide realizar la historia (impedimento)  y que lo podría ser en el futuro (riesgo),
• Dividir la historia de usuario, desafiar a miembros del equipo a dividir la historia, podría ser a través de criterios de aceptación, o alguna técnica de slicing,
• Cuestionar el valor de la historia, rotar personas en el equipo, que sin argumentos personales cuestionen la utilidad (usuario y solución) de la historia, esto puede implicar un cambio de prioridad,
• Separar refinamiento técnico de lo de negocio, considerar refinamiento para afrontar deuda técnica,  UX,  servicios, entre otros separada del aspecto de negocio,
• Medir alineamiento, conforme avanza el evento, preguntar a los participantes acerca de lo que quiere decir alguna parte en particular de una historia, esto para identificar si todos están entendiendo lo mismo,
• Pre-estimación relativa de la historia, utilizar alguna técnica para la estimación relativa de la historia.

Al terminar, nos llevamos el entendimiento de las historias a tomar en los próximos sprints.

¿Con qué me voy? Me voy con...

Utilizada para el cierre de una sesión, permite visualizar lo que cada persona se lleva como aporte o  aprendizaje de la reunión.

Instrucciones

• Ubicar a las personas en círculo, incluido el facilitador,
• El facilitador indica que respondan en turnos la siguiente pregunta ¿Cómo me voy?,
• Cada persona indica en voz alta "Me voy con..." mencionando que es lo que aprendieron de la sesión,
• Se cierra la actividad con un aplauso generalizado.

¿Cómo vengo? Vengo ...

Utilizada para el inicio de una sesión, permite visualizar el estado de ánimo con el que llegan las personas a una reunión y dar una idea del facilitador de como está el ambiente.

Instrucciones

• Ubicar a las personas en círculo, incluido el facilitador,
• El facilitador indica que respondan en turnos la siguiente pregunta ¿Cómo vengo?,
• Cada persona indica en voz alta "Vengo..." mencionando como vienen a la reunión, y así sucesivamente,
• Al finalizar el círculo se tiene una idea de como están los ánimos del equipo.

Manifiesto ágil versus agilidad moderna

Este ejercicio permite recordar los valores del manifiesto ágil establecidos hace más de una década y visualizar como han evolucionado en los valores de la agilidad moderna de Joshua Kerievsky.

Manifiesto Ágil

Individuos e interacciones, sobre procesos y herramientas

Sotware funcionando, sobre documentación extensiva

Colaboración con el cliente, sobre negociación contractual

Respuesta ante el cambio, sobre seguir un plan

Agilidad Moderna

Haz a la gente impresionante (make people awesome)

Haz de la seguridad un prerequisito (make safety a prerequisite)

Experimentar y aprender rápidamente (experiment and learn rapidly)

Ofrecer un valor continuamente (deliver value continuosly)

Materiales

• Mazo de cartas de principios de agilidad moderna,
• Carta de manifiesto ágil (mantener oculta hasta ser ocupada en las rondas),
• Carta de agilidad moderna (mantener oculta hasta ser ocupada en las rondas).

Instrucciones

Primera ronda

• Dar 5 minutos al equipo para recordar los valores del manifiesto ágil, y preguntarse:
• ¿Cómo se reflejan en el día a día?,
• ¿Qué prácticas lo sustentan?,
• ¿Qué prácticas lo inhiben?,
• Dar 5 minutos al equipo para repasar los valores de la agilidad moderna, y preguntarse:
• ¿Cómo se reflejan en el día a día?,
• ¿Qué prácticas lo sustentan?,
• ¿Qué prácticas lo inhiben?.

Segunda ronda

• Poner al centro de la mesa, la carta de valores de agilidad moderna, y el mazo de cartas de principios de agilidad moderna al costado,
• Pedir al los participantes que tomen las cartas de principios y debatan por 5 minutos, sobre la ubicación de las cartas alrededor de que valor de la carta las representa, y comenten sus razones.

Tercera ronda

• Leer en voz alta cada valor de la agilidad moderna y pedir por cada valor al equipo que indique a que valor del manifiesto ágil corresponde,
• Al finalizar, revelar en la mesa la carta de valores del manifiesto ágil,
• Chequear si los valores corresponden de acuerdo a los colores.

El mazo de cartas en español lo puedes descargar aquí.

Tips de retrospectiva

Parte de las dinámicas publicadas en este blog cuando se recombinan y reorganizan podrían derivar en más de 250 agendas de retrospectivas, suficientes para ayudarte a ponerlas en marcha.

Las dinámicas las pueden agrupar en cinco pasos como en el marco de retrospectivas de cinco etapas creado y descrito por Esther Derby y Diana Larsen en su libro, este marco no es el único que existe, pero es el más utilizado, además se ha demostrado que funciona.

Los pasos del framework son los siguientes:

1. Fijar el escenario, lograr que las personas se focalicen en los objetivos de la reunión, 
2. Obtener datos, lograr una visión común de la situación a analizar, 
3. Generar ideas, encontrar las causas profundas que hay que sostener y mejorar o cambiar,
4. Decidir que hacer, elegir los accionables que serán parte de la mejora continua,
5. Cerrar la retrospectiva, finalizar la sesión con una nota positiva

Personalmente, los pasos 2, 3 y 4, los concentro en una sola actividad conectada a un ejercicio central, donde se generan estas etapas (haciendo analogías con los sprints), debido a ello, para facilitar la búsqueda de las dinámicas las he etiquetado con las palabras claves:

• Check-in, dinámicas que se pueden hacer al inicio de la sesión para enfocarse en la reunión,
• Reflexión, Conversación, Trabajo en equipo, para indicar que son dinámicas centrales, que permiten profundizar en los temas, y converger hacia posibles soluciones,
• Check-out, para indicar que son dinámicas que se pueden hacer al cierre de una sesión.

A continuación, para preparación del evento tener en cuenta:

• Enviar cita a todos los involucrados con el objetivo de la reunión, timebox (90 a 120 minutos), lugar, fecha, hora,
• Traer un registro de los hechos importantes y claves ocurridos durante el sprint (historias completadas, impedimentos, acciones anteriores),
• Preparar las actividades idóneas para facilitar la retrospectiva (dinámicas, materiales),
• Asegurarse de tener los materiales (post-it, sharpies, marcador de pizarra),
• Preparar la sala 5 a 10 minutos antes (sillas, espacio, proyector)

Durante al evento:

• Mantener el foco, incorporar acuerdos de trabajo para ello (no smartphone, no labtop, breaks, evitar que personas acaparen la reunión),
• Realizar actividad de check-in, para establecer conexión en el equipo,
• Si aplica, hacer el seguimiento de la última retrospectiva,
• Establecer expectativas de la reunión, aplicar dinámicas para reflexionar acerca del equipo y del resultado del sprint, generar ideas, plan de acción, y compromisos,
• Realizar actividad de check-out para cerrar la sesión.

En general, en la práctica ¿Qué NO hacer?:

• Saltarse las retrospectivas,
• No comprobar el progreso de los planes de acción,
• Dejar que la gente se queje y se justifique,
• Escarbar en el pasado para justificarse y culpar

Consejos:

• Aplicar distintas dinámicas en las retrospectivas,
• Tanto el product owner como un developer puede facilitar el evento, siempre que cuente con las herramientas,
• De vez en cuando, sumar un facilitador externo, para que el scrum master pueda participar en la dinámica.

Finalmente, independiente del marco que utilices, o la forma en que estructures tus retrospectivas, recuerda que el objetivo es ayudar a que las personas consigan mejoras constantes de cara al futuro.

Recuerdos de la infancia

Esta dinámica permite mejorar la confianza del equipo de trabajo y da la oportunidad de demostrar vulnerabilidad, ayudar a entender falsas ideas acerca de conductas e intenciones.

Instrucciones

Hacer la siguiente ronda de preguntas al equipo, incluido tú, debes ser el primero:

• ¿Dónde creciste?,
• ¿Cuántos hermanos tienes y en qué orden caes tú?,
• Describe un desafío o experiencia que afrontaste en tu niñez.

Swing-lane sizing

Esta técnica se utiliza para medir el tamaño de un backlog y recalibrarlo, se aplica cuando ya hay un conocimiento compartido de las historias de usuario, pero aún no se han estimado.

Materiales

• Pizarra,
• Marcadores,
• Títulos de historias de usuario en post-it,
• Serie de Fibonacci escrita en post-it (1, 2, 3 5, 8, 13, 20, 40, 100),
• Equipo de desarrollo en un refinamiento o planning.

Instrucciones

Dibujar a lo ancho de la pizarra una línea horizontal (carril) con un signo menos (-) a la izquierda y un signo más (+) a la derecha,

Primera ronda (en silencio)

• Los desarrolladores se ubican en fila y el facilitador tiene las historias en su mano como un mazo,
• El primer desarrollador toma una historia de usuario y la pone al centro del carril,

• En turnos, los siguientes desarrolladores toman las siguientes historias, las leen y las más pequeñas a su criterio la ubican a la izquierda del carril y las más complejas a la derecha en orden de magnitud, hasta finalizar con el mazo.

Segunda ronda (en silencio)

• Con el escenario resultante de la primera ronda, todos se deben cuestionar si algunas de las historias deben cambiar de posición, 
• Los desarrolladores se ubican en fila, cada uno solo puede tomar una historia y cambiarla de posición, en su turno debe explicar el por qué del cambio,
• Si en su turno, el desarrollador opina que en el orden de las historias que ve, no hay nada que cambiar dice en voz alta "paso",
• A medida que va variando el escenario, si hay desarrolladores que piensan que hay más cambios que aplicar se suman a la fila nuevamente,
• La ronda finaliza cuando todos los desarrolladores piensan que ya no hay más movimientos que hacer y dicen "paso".

Tercera ronda (con fibonacci en post-it)

• Los desarrolladores se ubican en fila nuevamente y ahora el facilitador tiene en su mano los post-it de la serie de fibonacci como mazo del número más pequeño al más grande,
• El primer integrante toma el primer post-it y lo ubica sobre la historia más pequeña y así sucesivamente los siguientes compañeros, posicionando el post-it donde se genera el quiebre.

Con esta dinámica la estimación de las historias puede ser mucho más ágil que aplicando planning poker durante la lectura de historias en el refinamiento y/o reunión de planificación.