Manifiesto ágil versus agilidad moderna

Este ejercicio permite recordar los valores del manifiesto ágil establecidos hace más de una década y visualizar como han evolucionado en los valores de la agilidad moderna de Joshua Kerievsky.

Manifiesto Ágil

Individuos e interacciones, sobre procesos y herramientas

Sotware funcionando, sobre documentación extensiva

Colaboración con el cliente, sobre negociación contractual

Respuesta ante el cambio, sobre seguir un plan

Agilidad Moderna

Haz a la gente impresionante (make people awesome)

Haz de la seguridad un prerequisito (make safety a prerequisite)

Experimentar y aprender rápidamente (experiment and learn rapidly)

Ofrecer un valor continuamente (deliver value continuosly)

Materiales

• Mazo de cartas de principios de agilidad moderna,
• Carta de manifiesto ágil (mantener oculta hasta ser ocupada en las rondas),
• Carta de agilidad moderna (mantener oculta hasta ser ocupada en las rondas).

Instrucciones

Primera ronda

• Dar 5 minutos al equipo para recordar los valores del manifiesto ágil, y preguntarse:
• ¿Cómo se reflejan en el día a día?,
• ¿Qué prácticas lo sustentan?,
• ¿Qué prácticas lo inhiben?,
• Dar 5 minutos al equipo para repasar los valores de la agilidad moderna, y preguntarse:
• ¿Cómo se reflejan en el día a día?,
• ¿Qué prácticas lo sustentan?,
• ¿Qué prácticas lo inhiben?.

Segunda ronda

• Poner al centro de la mesa, la carta de valores de agilidad moderna, y el mazo de cartas de principios de agilidad moderna al costado,
• Pedir al los participantes que tomen las cartas de principios y debatan por 5 minutos, sobre la ubicación de las cartas alrededor de que valor de la carta las representa, y comenten sus razones.

Tercera ronda

• Leer en voz alta cada valor de la agilidad moderna y pedir por cada valor al equipo que indique a que valor del manifiesto ágil corresponde,
• Al finalizar, revelar en la mesa la carta de valores del manifiesto ágil,
• Chequear si los valores corresponden de acuerdo a los colores.

El mazo de cartas en español lo puedes descargar aquí.

Tips de retrospectiva

Parte de las dinámicas publicadas en este blog cuando se recombinan y reorganizan podrían derivar en más de 250 agendas de retrospectivas, suficientes para ayudarte a ponerlas en marcha.

Las dinámicas las pueden agrupar en cinco pasos como en el marco de retrospectivas de cinco etapas creado y descrito por Esther Derby y Diana Larsen en su libro, este marco no es el único que existe, pero es el más utilizado, además se ha demostrado que funciona.

Los pasos del framework son los siguientes:

1. Fijar el escenario, lograr que las personas se focalicen en los objetivos de la reunión, 
2. Obtener datos, lograr una visión común de la situación a analizar, 
3. Generar ideas, encontrar las causas profundas que hay que sostener y mejorar o cambiar,
4. Decidir que hacer, elegir los accionables que serán parte de la mejora continua,
5. Cerrar la retrospectiva, finalizar la sesión con una nota positiva

Personalmente, los pasos 2, 3 y 4, los concentro en una sola actividad conectada a un ejercicio central, donde se generan estas etapas (haciendo analogías con los sprints), debido a ello, para facilitar la búsqueda de las dinámicas las he etiquetado con las palabras claves:

• Check-in, dinámicas que se pueden hacer al inicio de la sesión para enfocarse en la reunión,
• Reflexión, Conversación, Trabajo en equipo, para indicar que son dinámicas centrales, que permiten profundizar en los temas, y converger hacia posibles soluciones,
• Check-out, para indicar que son dinámicas que se pueden hacer al cierre de una sesión.

A continuación, para preparación del evento tener en cuenta:

• Enviar cita a todos los involucrados con el objetivo de la reunión, timebox (90 a 120 minutos), lugar, fecha, hora,
• Traer un registro de los hechos importantes y claves ocurridos durante el sprint (historias completadas, impedimentos, acciones anteriores),
• Preparar las actividades idóneas para facilitar la retrospectiva (dinámicas, materiales),
• Asegurarse de tener los materiales (post-it, sharpies, marcador de pizarra),
• Preparar la sala 5 a 10 minutos antes (sillas, espacio, proyector)

Durante al evento:

• Mantener el foco, incorporar acuerdos de trabajo para ello (no smartphone, no labtop, breaks, evitar que personas acaparen la reunión),
• Realizar actividad de check-in, para establecer conexión en el equipo,
• Si aplica, hacer el seguimiento de la última retrospectiva,
• Establecer expectativas de la reunión, aplicar dinámicas para reflexionar acerca del equipo y del resultado del sprint, generar ideas, plan de acción, y compromisos,
• Realizar actividad de check-out para cerrar la sesión.

En general, en la práctica ¿Qué NO hacer?:

• Saltarse las retrospectivas,
• No comprobar el progreso de los planes de acción,
• Dejar que la gente se queje y se justifique,
• Escarbar en el pasado para justificarse y culpar

Consejos:

• Aplicar distintas dinámicas en las retrospectivas,
• Tanto el product owner como un developer puede facilitar el evento, siempre que cuente con las herramientas,
• De vez en cuando, sumar un facilitador externo, para que el scrum master pueda participar en la dinámica.

Finalmente, independiente del marco que utilices, o la forma en que estructures tus retrospectivas, recuerda que el objetivo es ayudar a que las personas consigan mejoras constantes de cara al futuro.

Recuerdos de la infancia

Esta dinámica permite mejorar la confianza del equipo de trabajo y da la oportunidad de demostrar vulnerabilidad, ayudar a entender falsas ideas acerca de conductas e intenciones.

Instrucciones

Hacer la siguiente ronda de preguntas al equipo, incluido tú, debes ser el primero:

• ¿Dónde creciste?,
• ¿Cuántos hermanos tienes y en qué orden caes tú?,
• Describe un desafío o experiencia que afrontaste en tu niñez.

Swing-lane sizing

Esta técnica se utiliza para medir el tamaño de un backlog y recalibrarlo, se aplica cuando ya hay un conocimiento compartido de las historias de usuario, pero aún no se han estimado.

Materiales

• Pizarra,
• Marcadores,
• Títulos de historias de usuario en post-it,
• Serie de Fibonacci escrita en post-it (1, 2, 3 5, 8, 13, 20, 40, 100),
• Equipo de desarrollo en un refinamiento o planning.

Instrucciones

Dibujar a lo ancho de la pizarra una línea horizontal (carril) con un signo menos (-) a la izquierda y un signo más (+) a la derecha,

Primera ronda (en silencio)

• Los desarrolladores se ubican en fila y el facilitador tiene las historias en su mano como un mazo,
• El primer desarrollador toma una historia de usuario y la pone al centro del carril,

• En turnos, los siguientes desarrolladores toman las siguientes historias, las leen y las más pequeñas a su criterio la ubican a la izquierda del carril y las más complejas a la derecha en orden de magnitud, hasta finalizar con el mazo.

Segunda ronda (en silencio)

• Con el escenario resultante de la primera ronda, todos se deben cuestionar si algunas de las historias deben cambiar de posición, 
• Los desarrolladores se ubican en fila, cada uno solo puede tomar una historia y cambiarla de posición, en su turno debe explicar el por qué del cambio,
• Si en su turno, el desarrollador opina que en el orden de las historias que ve, no hay nada que cambiar dice en voz alta "paso",
• A medida que va variando el escenario, si hay desarrolladores que piensan que hay más cambios que aplicar se suman a la fila nuevamente,
• La ronda finaliza cuando todos los desarrolladores piensan que ya no hay más movimientos que hacer y dicen "paso".

Tercera ronda (con fibonacci en post-it)

• Los desarrolladores se ubican en fila nuevamente y ahora el facilitador tiene en su mano los post-it de la serie de fibonacci como mazo del número más pequeño al más grande,
• El primer integrante toma el primer post-it y lo ubica sobre la historia más pequeña y así sucesivamente los siguientes compañeros, posicionando el post-it donde se genera el quiebre.

Con esta dinámica la estimación de las historias puede ser mucho más ágil que aplicando planning poker durante la lectura de historias en el refinamiento y/o reunión de planificación.

T-shirt sizing

Esta técnica se utiliza para clarificar ítems de trabajo entre sí, según orden de magnitud, generalmente se usa en estimaciones relativas de historias de usuario.

Se suele usar 5 medidas que representan el esfuerzo:

• XS, extra small,
• S, small,
• M, medium,
• L, large
• XL, extra large

Materiales

• Persona que sabe el detalle de la historia de usuario,
• Equipo de desarrollo para consensuar la estimación,
• 1 baraja de t-shirt por desarrollador

En las barajas de t-shirt, aparte de las cartas con los tamaños, se pueden agregar cartas con,

• signo de interrogación, para indicar que hay demasiada incertidumbre para estimar la historia, 
• signo de infinito, para indicar que el tamaño de la historia se escapa a los limites de estimación,
• una taza de café, para tomarse un descanso en el proceso de estimación.

Instrucciones

• El equipo define las características definidas para las medidas correspondientes a cada ítem,
• El responsable de la funcionalidad lee una historia de usuario,
• Los desarrolladores votan simultáneamente con la carta que piensan, corresponde al tamaño,
• Las personas mas alejadas del consenso dan sus razones, y se trata de llegar a consenso,
• Se anota la estimación y se continúa con la siguiente historia de usuario.

Planning poker

Creada por James Grenning esta técnica fue ideada para la participación y colaboración en la estimación relativa de historias de usuario, su base es el consenso.

Materiales

• Persona que conoce el detalle de la funcionalidad,
• Equipo de desarrollo para consensuar la estimacion,
• 1 baraja de planning poker por desarrollador.

En las barajas de planning poker, aparte de la serie de fibonacci, se pueden agregar cartas con,

• signo de interrogación, para indicar que hay demasiada incertidumbre para estimar la historia, 
• signo de infinito, para indicar que el tamaño de la historia se escapa a los limites de estimación,
• una taza de café, para tomarse un descanso.

Instrucciones

• El facilitador toma una historia de usuario, y el responsable de la funcionalidad la explica y resuelve las dudas,
• Se da el turno a la estimación, cada desarrollador de su baraja toma sin mostrar la carta correspondiente a la estimación relativa de acuerdo a su criterio y experiencia,
• Una vez que todos tienen su carta, la revelan simultáneamente,
• Las personas más alejadas del consenso (puntuación más baja y  más alta), explican el por qué de su valoración,
• Se puede hacer una nueva tirada si no hay consenso,
• Se anota la estimación y continúa con la siguiente historia de usuario.

Acuerdómetro

Esta herramienta permite chequear el cumplimiento de los acuerdos de equipo declarados por ellos mismos en sesiones anteriores.

Materiales

• Pizarra,
• Post-it con acuerdos de equipo,
• Marcadores.

Instrucciones

• Pegar los post-it de los acuerdos del equipo a un costado en la pizarra, 
• Dibujar un termometro horizontal  del 1 al 100 en la pizarra,
• Tomar un acuerdo y leerlo en voz alta, 
• Pedir que conversen y respondan como equipo en que porcentaje han cumplido el acuerdo, lo ubiquen en el termómetro, y expliquen el por qué del porcentaje, si no llegan al 100%, preguntar ¿Qué es lo que falta para que lleguen al 100?, ¿Qué pueden hacer para alcanzarlo?

• Repetir lo mismo con los siguientes acuerdos,
• Al finalizar las rondas, preguntar a cada miembro del equipo que opina de lo expuesto en general,
• Finalmente, preguntar si sienten la necesidad de agregar nuevos acuerdos para el equipo, si es el caso preguntar el por qué del nuevo acuerdo, y si están todos de acuerdo, que sea declarado por el equipo como tal.

Recordar que los acuerdos, son accionables que deben ser cumplidos por todo el equipo, sin excepciones.

Canvas de las 4 areas

Esta herramienta te permite visualizar lo que gustó/no gustó en el sprint, visualizar nuevas ideas de mejora por parte del equipo y tener la posibilidad de agradecer a tus pares.

Materiales

• Pizarra,
• Marcadores,
• Post-it

Instrucciones

• Dibujar en la pizarra el canvas con las cuatro áreas,
• Explica cada una de las áreas:
• Pulgar arriba, las cosas que te gustaron,
• Pulgar abajo, las cosas que no te gustaron,
• Nuevas ideas, accionables a intentar para mejorar,
• Agradecimientos, reconocimientos a los pares,
• Invita a los participantes que compartan verbalmente sus notas recorriendo en rondas las áreas del canvas en el orden "no me gustó", "me gustó", "nuevas ideas" y "agradecimientos".

5 Preguntas personales

Permite construir confianza y fortalecer las relaciones de tu equipo.

Materiales

• Pizarra,
• Marcador.

Instrucciones

• Escribir en la pizarra las siguientes preguntas:
• ¿Dónde creciste?
• ¿Tienes hermanos?
• ¿Cuál era tu juego favorito cuando niño?
• ¿Cuál es tu postre favorito ahora?
• ¿Cómo te ves en 10 años más?
• Divide al grupo en pares,
• Darles 10 minutos para compartir las respuestas,
• Al final pedir a cada participante que comente lo que aprendió de su compañero.

Efectividad de equipo

Permite dar al equipo un foro para darse feedback acerca de como el comportamiento del equipo puede mejorar el rendimiento del mismo.

Materiales

• 1 Timer

En rondas cada integrante debe responder las siguientes preguntas sobre cada uno de sus compañeros:

• ¿Cuál es la fortaleza de la persona que contribuye al equipo?,
• ¿Cuál es la debilidad o conducta nociva que no contribuye al equipo? 

Instrucciones

• Comenzar con el líder, dar 3 minutos para que todos piensen en el feedback de la primera pregunta, luego cada persona da su feedback positivo al líder,
• Pedir al líder que responda al equipo que opina de lo que ha escuchado,
• Continuar con la segunda pregunta, se dan 3 minutos para pensar y luego cada persona da su feedback negativo, y el líder da su opinión al respecto,
• Repetir la secuencia con cada miembro del equipo,
• Cuando todos los miembros reciben su feedback, la idea es que cada uno de acuerdo a la información recibida, reflexione y declare en lo que trabajará individualmente para mejorar el rendimiento del equipo.

Una variante de este ejercicio, es tener una hoja por integrante con una división de lo positivo y negativo de la persona, y que cuando se piense en el feedback este se escriba en post-it y cuando se comunique se pegue en la hoja respectiva, así terminadas las rondas cada uno se lleva su hoja de feedback.

Good, better, best

Esta técnica permite dividir una historia estableciendo el mínimo producto viable.

Materiales

• Pizarra,
• Título de historias escritas en post-it,
• Marcadores.

Instrucciones

• Tomar una historia del backlog, pegando su post-it respectivo en la pizarra,
• Leer la historia en voz alta,
• Preguntar ¿Qué funciones básicas (GOOD ENOUGH) se deben considerar para que esta historia funcione?
• Anotar las funciones básicas en post-it, una por cada post-it, y pegarlas en una primera línea al lado de la historia,
• Preguntar ¿Qué otras funciones básicas podrían mejorar (BETTER) esta historia?
• Anotar las funciones en post-it, y pegarlas como segunda línea al lado de la historia,
• Finalmente, preguntar ¿Qué funcionalidades la harían realmente fabulosas? (BEST),
• Anotar las funciones en post-it, y pegarlas como tercera línea al lado de la historia.

De esta forma tienes separado que es lo básico para que las historias se desarrollen y qué es a lo que se puede bajar prioridad.

Liderazgo consciente

Permite tomar conciencia de un dolor o problema generado por el equipo que afecta su propia convivencia y converger al compromiso de mejorar el tema en particular entre todos.

Material

• 1 timer

Instrucciones

• Ubicar al equipo en círculo,
• Antes de empezar, mencionar que todos los integrantes del equipo han actuado de buena fé en el sprint, que las opiniones que se viertan en la sesión deben ser lo mas objetivas posible, y no caer en la comunicación violenta,
• Citar el tema para la conversación, p.e. algún hecho que paso en el sprint digno de discusión,
• Explicar que se harán 5 rondas de preguntas respecto al tema,
• Cuando se anuncia una pregunta se pasa el timer a un participante, éste puede responder y dar opiniones  hasta que se acabe el tiempo, nadie debe interrumpir su turno,
• Se reinicia el timer y entrega al siguiente participante quien responde la misma pregunta desde su punto de vista, así sucesivamente hasta llegar al último participante,
• Se pasa a la siguiente ronda con la siguiente pregunta, hasta finalizar todas las rondas.

Las preguntas de las rondas son las siguientes:

• Primera ronda, desde tu punto de vista, ¿Qué fue lo que ocurrió?,
• Segunda ronda, ¿Cómo te sientes con lo que ocurrió?,
• Tercera ronda, ¿Por qué crees que ocurrió?,
• Cuarta ronda, ¿Qué te gustaría que fuera distinto?
• Quinta ronda, ¿Qué puedes hacer para que las cosas cambien?¿A qué te comprometes?

Lo que indique cada participante en la última ronda debe ser tomado por cada uno como un compromiso individual para con el equipo.

Hard choices

Esta dinámica permite visualizar la diferencia de una estrategia de trabajo individual versus trabajo en equipo, además de relacionar el concepto de deuda técnica y cuando se genera ésta.

Materiales

• 1 tablero hard choices por equipo,
• 1 set de tarjetas hard choices por equipo,
• 2 dados por equipo,
• 4-5 tokens de participantes por equipo.

Reglas del juego

• El primer jugador en llegar a la meta obtiene 5 puntos, el segundo 2 y el tercero 1,
• El juego termina cuando los tres jugadores llegan a la meta, el resto no cuenta,
• No es necesario caer exactamente en la celda de la meta,
• Cuando se cae en una celda de herramienta se toma una tarjeta de herramienta, y se suma un punto al jugador,
• Cuando se pasa por un puente, se toma una tarjeta de puente y se resta un punto al jugador,
• Un jugador puede cambiar de dirección, p.e. volver atrás para tomar una herramienta,
• Cuando un jugador cae sobre el token de otro jugador, éste vuelve al punto de partida,
• El objetivo del juego no debe ser revelado a los equipos hasta que finalice el ejercicio.

Instrucciones

Primera ronda

• Dar inicio a la primera ronda, al terminar pedir a los jugadores calcular el puntaje,
• Preguntar quien ha ganado (lo normal es que levante la mano el jugador con más puntos de cada equipo),
• Explicar que el truco es saber que EQUIPO ha ganado, esto se sabe sumando los puntos de los jugadores que llegan a la meta de cada equipo,
• Mencionar que no sospecharon que era un trabajo en equipo y compitieron entre ellos mismos, perjudicando el desempeño del equipo.

Segunda ronda

• Advertir que ahora solo cuentan con 6 minutos para llegar a la meta,
• Dar a los equipos un minuto para que piensen una estrategia,
• Al finalizar, contabilizar y comparar puntajes con la primera ronda (deberían haber mejorado).

Reflexiones

• ¿Alguno de los equipos decidió jugar solo con tres jugadores?
• ¿Sintieron la sensación de relajación/apatía/egoísmo en la primera ronda versus la tensión/colaboración/sacrificio en la segunda ronda?
• Haciendo analogía con un proyecto de software real, identificando las herramientas como buenas prácticas y los puentes el saltarse estas buenas prácticas, ¿ocurre en el día a día?¿Cuáles son los motivos?¿Se transforma esto en deuda técnica?¿Cómo estamos enfrentando estas situaciones hoy?
• ¿Qué podemos hacer para que el punto anterior no sea una constante en nuestro día a día?

Acuerdos de equipo

Este ejercicio fomenta la participación y organización del equipo como tal.

Materiales

• 2 hojas de papel,
• Marcadores,
• Post-it pequeños

Instrucciones

• Poner en una hoja el título Fomentar y en otra  Evitar,
• Pedir al equipo que escriban en post-it acciones que se deben fomentar en el equipo y comportamientos que se deben evitar (una sola acción o comportamiento por post-it),
• Dejar por 10 minutos al equipo debatir sobre las ideas que surjan  entre ellos,
• En la hoja con el título Fomentar deben pegar los accionables, y en la hoja con el título Evitar los comportamientos a evitar,
• El equipo debe leer en voz alta los acuerdos, y
• Finalmente, se deben pegar las hojas en un lugar visible para recordar lo que el equipo acordó y se compromete a cumplir desde ahora en adelante.

Daily meeting - role play

Este juego de roles, permite a tu equipo visualizar las disfunciones que pueden ocurrir en una reunión diaria, entender y empatizar con el rol del facilitador.

Materiales

• Mazo de roles daily meeting

Instrucciones

• Indicar al equipo que son parte de un equipo que está redecorando una cocina y que realizarán una daily meeting de su trabajo diario,
• Como en toda daily cada participante debe responder a las preguntas:
• ¿Qué hice ayer?,
• ¿Qué voy hacer hoy?,
• ¿Qué impedimentos tengo?,
• Se solicita a un voluntario que tome el rol de scrum master y salga de la sala,
• Revelar al equipo de la sala que el nombre de la actividad es "La peor daily de tu vida", 
• Entregar a cada persona una carta con su rol, dejar que conversen y decidan entre ellos como lo van a hacer (3 minutos),
• Dejar entrar al scrum master, y comenzar la reunión (5 minutos).

Reflexiones

• Preguntar como se sintió al participante que hizo el rol de scrum master,
• Al resto, ¿Cómo se sintieron como participantes?,
• A todos, ¿En qué porcentaje se parece a lo que ocurre hoy en sus dailys?
• ¿Qué se puede hacer para mejorar el porcentaje?

La idea es que las mejoras que se generen con este ejercicio pasen a formar parte de los acuerdos de equipo.

Con respecto al mazo, consta de 6 roles, donde se representan disfuncionalidades estándar:

• Al que llega siempre tarde,
• Al que no presta atención,
• Al que está siempre atrasado en sus tareas
• Al que está estancado con su tarea,
• Al que trata de ayudar al que está estancado,
• Al que está al día

Si tienes más ideas de disfuncionalidades compártelas.

El mazo de cartas lo puedes descargar aquí.

Desafío de los aviones

Permite ilustrar como limitar el trabajo en progreso (WIP) para mejorar, además de detectar los cuellos de botella por desperdicio y stress.

Materiales

• 15 hojas blancas por equipo,
• 2 timer por equipo,
• 1 hoja de color por equipo,
• 1 marcador por equipo,
• Pizarra para registrar los resultados.

Instrucciones

• Crear equipos de 5 personas, (4 trabajadores y 1 manager), el manager mide y registra el tiempo,
• Explicar que los equipos deben fabricar aviones de papel,
• Hay cuatro estaciones de manufactura, cada trabajador representa una estación, en cada estación se hace lo siguiente:

• Dejar que practiquen el armado de los aviones,
• Los managers deben monitorear dos cosas:
• Lead time, el tiempo de hacer 10 aviones, desde la estación 1 a la 4, 
• Cycle time (se inserta una hoja de color en la sexta posición de la resma), el tiempo desde que el papel de color va de la estación 1 a la 4, 
• Se trabaja en modo FIFO en cada estación.

Primera ronda (simulacion cuando no hay WIP)

La meta es trabajar lo mas rápido posible, con calidad:

• Entregar a cada equipo una resma con 15 hojas, con la hoja de color en la sexta posición,
• Iniciar la fabricación y medir el tiempo, cuando se llegue a 10 aviones detener la línea, y registrar el tiempo. Los aviones incompletos son considerados WIP.

Segunda ronda 

Hacer lo mismo que en la primera ronda, pero limitar el WIP a 1 en cada estación, o sea, no se puede continuar con el siguiente avión si no se ha terminado el anterior.

Reflexiones

Revisar el resultado de los equipos y preguntar:

• ¿Qué notan? (los tiempos debiesen mejorar en la segunda ronda)
• ¿Qué sintieron en cada ronda?
• ¿Qué se parece más al trabajo actual?

Este es un buen ejercicio, para visualizar las métrica de Cycle-time que se aplican al estilo de trabajo en scrumban y kanban.

Enlaces covalentes

Esta dinámica te permite visualizar como son las interacciones dentro del equipo, se identifican las relaciones mas débiles o inexistentes, lo que te da un indicador de que relaciones mejorar para la comunicación y clima del equipo.

Materiales

• Pizarra,
• Marcadores de distinto color.

Instrucciones

• Dibujar en la pizarra un círculo y escribir los nombres de los participantes en el perímetro,
• Cada participante traza una línea desde su nombre hacia el nombre de cada uno de los compañeros con los cuales se relacionó durante el sprint,
• Se pregunta lo siguiente:
• ¿Cuáles fueron las relaciones más fuertes?, ¿de mayor confianza?
• ¿Cuáles fueron las relaciones más débiles?, ¿con mayor fricción?, ¿Con quien no te relacionaste?
• ¿Qué vas a hacer para mejorar esta relación?
• La acción se escribe en un post-it con el nombre de quien hará la acción, y pega al lado de la persona a relacionarse.

Desafío m&m

Esta actividad es ideal para establecer conexión entre los participantes ante de empezar una reunión.


Materiales

• Chocolates M&M de colores en un recipiente

Instrucciones

• Ofrecer a la entrada de la reunión a cada participante que tome chocolates del recipiente, pero que no los coman en el momento,
• El facilitador también toma chocolates,
• Al sentarse pedir a cada participante que por cada chocolate tomado digan una característica de sí mismos de acuerdo al color:
• Rojo, hobby,
• Verde, comida favorita,
• Amarillo, película favorita,
• Naranja, lugares favoritos de viaje,
• Café, cosas que te dan vergüenza,
• Azul, expectativas de la reunión
• Después de que todos compartan sus preferencias, indicar que ya pueden comer los chocolates.

Estrella de mar

Esta dinámica permite tener una visión global de lo que pasa en tu equipo, lo que funciona y  lo que no.

Materiales

• Pizarra,
• marcadores,
• post-it

Instrucciones

• Dibujar en la pizarra una estrella de cinco puntas, con las leyendas "parar de", "menos de", "mantener", "más de" y "empezar a",  como se aprecia en la imagen:

• Dar al equipo 3 minutos para que piensen y escriban en post-it actividades que deben "parar de" hacer porque no aportan valor, 
• Finalizado el tiempo, cada participante va pegando sus respuestas en la zona de la estrella respectiva y da su opinión al respecto, 

• Repetir los dos primeros pasos con "menos de" (actividades que consumen mucho esfuerzo y aportan poco), "mantener" (prácticas que el equipo quiere seguir haciendo), y "más de"  (actividades en que concentrarse y llevar a cabo con más frecuencia),
• En el "empezar a" (actividades que el equipo quiere poner en práctica), a los dos pasos iniciales, se agrega un paso adicional, que implica priorizar, elegir las tres actividades más importantes, asignar responsables, criterios de aceptación y fecha de cumplimiento.

El orden debe ser "parar de", "menos de", "mantener", "más de" y terminar con "empezar a", partir de lo negativo a lo positivo.

Espina de pescado

Esta dinámica permite a tu equipo visualizar las causas principales  y secundarias de un problema.

Materiales

• Pizarra,
• Marcadores,
• Post-it.

Instrucciones

• Dibujar la espina de pescado, destacando el problema en la cabeza, sus causas en las espinas superiores, sus consecuencias en las espinas inferiores y las soluciones en la cola,
• Escribir en un post-it el problema, y ponerlo en la cabeza del pescado,
• Preguntar al equipo ¿Por qué está sucediendo?, dar 3 minutos para escribir las causas en post-it, y de a uno van pegando los post-it en el pescado y comentan su opinión al respecto,
• Preguntar al equipo ¿Cuáles han sido las consecuencias?, dar 3  minutos para escribir las consecuencias en post-it y de a uno van pegando los post-it en el pescado y comentan su opinión al respecto,
• Pedir ahora al equipo que piensen en soluciones que estén a su alcance para solucionar el problema, dar 3 minutos para escribir los accionables en post-it y de a uno van pegando los post-it en el pescado planteando su solución al respecto.

Finalizadas las rondas, se juntan las soluciones similares, luego se priorizan, si la cantidad de soluciones es mayor a la cantidad de participantes, solo se toman las primeras equivalentes al número de participantes, para que cada persona se vaya con un compromiso.

Esta técnica se basa en el diagrama de Ishikawa.

Los 5 por qué

Esta dinámica permite a tu equipo a ir más allá de la superficie de un problema y descubrir su causa raíz.

Materiales

• Pizarra, 
• Marcadores.

Instrucciones

Primera ronda:

• Escribir en la pizarra el problema,
• Preguntar a cada integrante que analice el problema e indique su primera respuesta (p.e. ¿Por qué nos llevamos mal como equipo?),

• Si las respuestas se repiten al cerrar la ronda, se incrementan las respuestas con mayor votación, en este caso, p.e. "No hablamos".

Siguientes rondas:

• Se toma la respuesta más votada de la primera ronda (p.e. "No hablamos") y se abre una nueva ronda respondiendo al segundo por qué sobre la primera respuesta (p.e. "¿Por qué no hablamos?"),

• Así cada ronda, hasta llegar a que se hable lo que interesa o llegar hasta la quinta ronda,

Las dinámica de los 5 por qué tiene su origen en Toyota y fue creada por Sakichi Toyada .

Las 4 preguntas clave

Este ejercicio se basa en hacer cuatro preguntas poderosas para reflexionar sobre lo que se ha hecho en el sprint.

Materiales

• Las preguntas clave,
• Post-its,
• marcadores,
• Un timer (de tres minutos)

Instrucciones

• Entregar post-it a los participantes
• Hacer la primera pregunta clave,
• Dar tres minutos para que escriban sus respuestas en post-it,
• Finalizado el tiempo, por turnos, cada uno comenta lo que escribió,
• Continuar con la siguiente pregunta clave.

Las 4 preguntas claves

1.¿Qué hicimos bien? y ¿Qué podemos olvidar si no lo mencionamos?

El "¿Qué hicimos bien?" se centra en la solución aplicada, "el que podemos olvidar si no lo mencionamos" hace la pregunta más fuerte, p.e. si algo salió genial, que se puede hacer para seguir haciéndolo.

2.¿Qué hemos aprendido?

Hace que se tome conciencia de que para ser mejor se debe aprender, si no da lugar a respuestas es señal que el equipo no está tratando cosas nuevas.

3.¿Qué nos desconcierta todavía?

Puede proporcionar información al revelar las cosas que han permanecido sin hablar anteriormente.

4.¿Qué debemos hacer diferente la próxima vez?

Insta a los miembros del equipo a buscar las cosas que quieren cambiar, facilita la discusión sobre:

• ¿Por qué un proceso debe cambiar?,
• Construir una comprensión compartida,
• Compromisos con accionables a realizar por parte del equipo.

Finalizados los ciclos de preguntas y respuestas, generar accionables con una lluvia de ideas, seleccionar las más importantes con dot-voting, y asignar responsables.

Desafío Jenga

Este ejercicio sirve para visualizar los beneficios del testing temprano, antes de finalizar el desarrollo.

Materiales:

• 1 set de bloques jenga por equipo (numerados del 1 al 36),
• Fichas para selección de bugs (p.e. números de lotería, del 1 al 36),
• 1 bolsa no transparente donde poner las fichas de bugs,
• 1 timer por equipo,
• Pizarra para escribir los resultados de las rondas

Instrucciones:

• Armar los equipos,
• Explicar que el objetivo es armar torres de jenga,
• La torre debe utilizar los 36 bloques,
• Designar un tester por equipo, el resto serán los desarrolladores 
• Por cada equipo, para cada ronda se registra el tiempo de construcción de la torre en la pizarra 

Primera ronda:

• Se da inicio y toma el tiempo de construcción de la torre, el tester saca cuatro bugs de la bolsa, no los revela a los desarrolladores hasta que terminan la torre, entonces remueve los bloques con los números de los bugs, si la torre cae se debe rearmar, el tiempo se agrega a la ronda,

Segunda ronda:

• Se da inicio y toma el tiempo de construcción de una nueva torre, el tester saca cuatro bugs de la bolsa, esta vez los revela cuando la torre tiene 9 pisos, entonces remueve los bloques indicados, si la torre cae se debe rearmar, el tiempo se agrega a la ronda,

Tercera ronda:

• Se da inicio y toma el tiempo de construcción de una nueva torre, el tester saca cuatro bugs de la bolsa, esta vez los revela y remueve a medida que van apareciendo, 

Cuarta ronda:

• Se da inicio y toma el tiempo de construcción de una nueva torre,  el tester saca cuatro bugs de la bolsa, pero esta vez comparte los números de los bugs desde el principio con el equipo

Reflexiones

Comparar los tiempos de cada ronda, y luego:

• Preguntar a los participantes ¿Qué sintieron en cada ronda?,
• ¿Qué ronda sienten que es como trabajan hoy?
• ¿Con que tipo de ronda les gustaría trabajar?
• ¿Cómo se sintieron con la corrección de bugs en la primera ronda?
• ¿Piensan qué el testing temprano toma más tiempo?
• ¿Creen que la cuarta ronda es posible en el desarrollo de software?
• ¿En qué ronda los testers se sintieron más involucrados?

El mejor pacto

Este ejercicio puede servir para visualizar que tipo de estrategias predominan en los equipos de trabajo,  los participantes son quienes deciden si cooperan o no con los demás, ya que las tareas las pueden cumplir todos los equipos.

Materiales:

• 3 sobres (para grupos A, B,C)
• palitos de helado de distintos colores

Cada sobre contendrá una de las siguientes consignas secretas:

• "Entregar 12 palitos de un solo color",
• "Entregar 7 palitos de un color y 7 de diferente color",
• "Entregar 20 palitos de cualquier color"

Instrucciones:

• Armar tres equipos,
• Se entrega a cada equipo un sobre con su consigna,
• Se entrega a cada equipo 16 palitos (4 rojos, 4 amarillos, 4 naranjas, 4 verdes),
• Se indica que cada equipo es un negocio parte de un mercado y la idea es cumplir la consigna encomendada sin ser revelada a los otros equipos,
• Se dan 5 minutos para que cada equipo se reúna y defina una estrategia para cumplir la consigna, sabiendo que en la siguiente ronda podrán interactuar con los otros equipos,
• Finalizado el tiempo de estrategia, se dan 5 minutos para la ejecución, esto es, que los grupos interactuen e intercambien palitos para cumplir su consigna sin revelar su misión.
• Finalizado el tiempo de ejecución, se pregunta a cada equipo si cumplió la misión y verifica si se cumplió el objetivo.

Reflexiones:

• ¿Los equipos optaron por una estrategia competitiva o de cooperación?¿Por qué?
• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cooperación y competencia?
• ¿Por qué es importante tener habilidades para negociar?
• ¿Podrían haber ganado todos los equipos?

Linea de tiempo con estados de ánimo

Permite a los integrantes de un equipo recordar los estados de ánimo y eventos más importantes vividos dentro de un período de tiempo definido.

Materiales:

• Pizarra,
• Marcadores de distinto color

Preparación:

• Dibujar en la pizarra los ejes de un gráfico,
• En el eje temporal (horizontal), destacar los días del sprint,
• En el eje de estado de ánimo (vertical), dibujar en la base una cara triste y en el tope una cara feliz

Instrucciones:

• Entregar un marcador de distinto color a cada participante,
• Pedir a cada participante que en turnos, dibuje su línea de tiempo en el gráfico,  
• Se deben comentar los eventos más significativos e indicar el ¿Por qué? del estado de ánimo.

Línea de tiempo con story cubes

Dinámica de línea de tiempo con story cubes, útil para analizar los altos y bajos del trabajo realizado por un equipo en un período de tiempo, en este caso, el último sprint.

Materiales:

• Story cubes,
• 1 timer,
• Post-it,
• Marcadores
• Pizarra

Instrucciones:

• Pedir a cada integrante del equipo que arme una historia acerca del último sprint con 9 dados,
• Dar 10 minutos para armar la historia con la siguiente estructura: los 3 primeros dados representan el inicio de la historia, los 3 siguientes el cuerpo, y los 3 últimos el final.
• Finalizado el tiempo, cada integrante en turnos, comparte su historia en voz alta.

Reflexiones

• ¿Las historias fueron similares?
• ¿Qué capacidad de recordar observaste en la gente?
• ¿Recordaron eventos negativos o positivos? ¿De qué tipo en mayor cantidad?
• ¿Qué puedes inferir de lo que la gente prefiere recordar?
• En base a lo que recordó cada uno, 
• durante 5 minutos pedir anotar en post-it los puntos bajos del sprint,  
• cada integrante pega post-it en pizarra y comenta, 
• durante 5 minutos pedir anotar en post-it accionables para atacar los puntos bajos,
• cada integrante pega post-it en pizarra y comenta,
• seleccionar accionables con dot-voting, y asignar responsables.

Lo que quiero, lo que no quiero

Esta actividad sirve para visualizar y setear las expectativas de una reunión o taller antes de que empiece.

Materiales

• Pizarra,
• Marcadores,
• Post-it de color verde y amarillo

Instrucciones

• Escribir en la pizarra las frases "Lo que quiero...", "Lo que no quiero",
• Entregar a cada participante un post-it de cada color,
• En el post-it verde debe escribir lo que espera de la reunión y ponerlo bajo la frase "Lo que quiero",
• En el post-it amarillo debe escribir lo que no se quiere y ponerlo bajo la frase "Lo que no quiero...",
• Pedir que de a uno peguen los post-it en la pizarra y comenten sus expectativas

Merit money

En esta ocasión tome inspiracion de la idea de Merit Money del framework  de management 3.0 para un actividad de reconocimiento entre pares pero con monedas de chocolate.

La idea se basa en que son los miembros del equipo quienes distribuyen las monedas como reconocimiento a sus pares.

Materiales

• Monedas de chocolate,
• 1 timer

Instrucciones:

• Se entrega a cada participante una cantidad de monedas menor al total de integrantes del equipo,
• Se les pide pensar por 5 minutos en silencio a quien entregarán sus monedas, no pueden darse monedas a sí mismo, ni al facilitador
• Pasado los cinco minutos cada participante indica a quien entregara monedas y por qué.

Kudo cards

Esta herramienta del framework Management 3.0 da a los miembros de un equipo la oportunidad de reconocer a sus pares por la ayuda y colaboración en el trabajo realizado durante un sprint a través de  tarjetas de agradecimiento, generalmente se usa en el cierre de una sesión.

Materiales

• Set de tarjetas kudo cards impresas,
• Marcadores,
• Timer

Instrucciones:

• Distribuir las tarjetas kudo cards y marcadores sobre la mesa,
• Durante 5 minutos, dejar que las personas tomen voluntariamente las tarjetas y escriban mensajes a quienes deseen agradecer,
• Finalmente cada persona lee cada una de sus tarjetas y la entrega a la persona que agradece (con aplausos si es posible).

Generalmente se utiliza como una actividad de cierre de un retrospectiva, también podría se utilizada para un cierre de un taller.

Las kudo cards en español las puedes descargar aquí.

Moving motivators

Moving motivators es una herramienta parte del framework de Management 3.0, que ayuda a visualizar y analizar los factores de motivación intrínseca de los miembros de tu equipo.

En base a tarjetas que representan los siguientes deseos intrínsecos:

• Honor, compartir valores con un grupo
• Curiosidad, la necesidad de pensar
• Aceptación, necesidad de aprobación,
• Maestría, la necesidad de sentirse competente,
• Poder, necesidad de influenciar,
• Libertad, ser un individuo independiente,
• Relaciones, necesidad de contacto social,
• Orden, necesidad de entornos estables,
• Meta, la necesidad de un objetivo,
• Estatus, necesidad de una posición social

Instrucciones:

• Entregar a cada miembro del equipo un set de tarjetas
• Como primera parte del ejercicio, los miembros del equipo se hacen la siguiente pregunta ¿Qué me motiva?, en base a esto deben ordenar durante 5 minutos las tarjetas de motivación de la menos a la más importante. 
• Finalizado el tiempo en turnos cada participante comenta sus motivaciones.

• En la segunda parte del ejercicio, se pide a los participantes a imaginar durante 5 minutos, en un cambio importante en su vida que quisieran compartir, y que muevan las tarjetas hacia arriba o abajo, dependiendo si el aspecto es afectado positiva (arriba) o negativamente (abajo) por el cambio, 
• Finalizado el tiempo en turnos cada participante comenta sus resultados, la idea es apreciar que los motivadores cambian de acuerdo a las acciones que realizamos en la vida.

Las tarjetas en español las puedes descargar aquí.

Mapas personales

Permite visualizar a la persona misma, sus intereses, valores y mucho más, el foco del mapa es la persona y su mundo.

Parte por hacer tu propio mapa personal y comentarlo al equipo antes de que escriban el suyo, trata de mostrar aspectos interesantes, incluso secretos de tu vida personal.

Materiales

• Hojas de papel
• marcadores

Instrucciones:

• Dar al equipo 5 minutos para crear su propio mapa personal, escribiendo su nombre en un círculo en el centro de la hoja y trazando ramas e ir relacionando los temas que desea comentar

• Finalizado el tiempo, cada participante presenta su mapa personal en voz alta al equipo.

Una alternativa para la dinámica es que la persona que presente el mapa sea la persona sentada a la derecha del dueño del mapa, si surgen preguntas o es difícil de interpretar el mapa, se puede consultar al dueño del mapa para que explique.

El barómetro de equipos

Herramienta creada por Jimmy Janlen de Crisp, para chequear el cumplimiento de las características de un equipo de alto rendimiento.

La versión original en inglés es un mazo de 16 cartas, pero a la versión en español se agregaron 11 nuevas cartas.

Cada carta tiene como título una característica, con:

• Una frase verde, que refleja el caso positivo,
• Una frase roja, que refleja el caso negativo,
• Una franja amarilla, que refleja una opinion neutral

Por cada carta el equipo debe votar por la frase que más los represente, la idea es utilizar lo menos posible el color amarillo, ya que es neutral.

Para una dinámica más corta, con un equipo de alrededor 12 personas, utilicé las cartas del mazo original y 3 fichas de color (1 amarilla, 1 verde, 1 roja) para la votación de cada participante.

Instrucciones:

• Un persona toma una carta del mazo al azar, la lee en voz alta,
• Se dan 30 segundos para que todos voten simultáneamente con las fichas de color rojo, verde o amarillo, incluido el que leyó la carta, por la frase que se ajusta más al equipo,
• Si la votación de la persona que leyó la carta coincide con lo que votó la mayoría, será el vocero de la mayoría, en caso contrario, la persona más cercana físicamente de la votación de la mayoría será el vocero, 
• El vocero de la mayoría indica su opinión al respecto,
• Luego, la persona más cercana físicamente que votó por la minoría indica su parecer,
• Se registran las votaciones para la carta y continúa con el siguiente miembro del equipo.

Después del turno del último participante se tiene que:

• el azar ha indicado cuales son las características a medir,
• se tiene una opinión tanto positiva como negativa de cada característica,
• existe una medición de equipo por cada característica

Finalmente la puntuación te dará una pauta de cuales son las características que se deben trabajar con el equipo en sesiones posteriores.

Las cartas en español las puedes descargar aquí.

Aprender haciendo...

La idea de este blog es crear un espacio para compartir dinámicas que harán de las reuniones eventos más participativos y efectivos.

Las dinámicas que iré agregando al blog las he aplicado en la práctica por lo que me han generado un aprendizaje en el hacer, espero que también les genere un aprendizaje a ustedes, y los nuevos descubrimientos los compartan en este sitio.